Empresa Familiar

Pesquisas recentes têm mostrado que mais da metade das empresas brasileiras morre muito jovem, com poucos anos de existência. O motivo: falta de planejamento e erros de gestão, principalmente no quesito “pessoas”. Para fugir disso, é útil lançar mão da técnica chamada ciclo PDCA. As letras PDCA vêm do inglês e significam plan (planejar), do (executar), check (checar) e act (agir).

O INSTITUTO VALOR promove cursos para pequenas e médias empresas, com foco em melhorar ou implantar um modelo de gestão, com mais chances de proporcionar sustentação e vida longa ao empreendimento, baseado em dois princípios: meritocracia (pessoas) e melhoria contínua (processo). 

O primeiro passo para entender como isso funciona proporcionar aos nossos alunos a distinção entre “empresa familiar” e “família empresária”. Na “empresa familiar”, os membros são vinculados por laços de parentesco e confundem família, empresa e patrimônio. Nesse ambiente, as decisões são quase sempre passionais, pois estão contaminadas por emoções.

A “família empresária” tem em seu núcleo os mesmos membros de uma “empresa familiar”. A diferença está no tipo de vínculo que rege as relações para dentro dos muros da empresa. Em uma “família empresária”, não é o amor fraterno, por exemplo, que determina uma promoção. Ascendem aos cargos mais altos do negócio aqueles que têm o melhor desempenho, ou seja, por puro mérito. Em suma: não contrate quem você não pode demitir.

Ou seja, a técnica propõe que os processos da empresa devem ser aperfeiçoados continuamente, na seguinte ordem: planejar, executar o plano, conferir os resultados e corrigir aquilo que for necessário para aperfeiçoar o processo de acordo com o plano inicial. Se aplicado continuamente, o ciclo PDCA garante à empresa a melhoria contínua e a excelência do produto ou serviço que oferece.

Confira as principais características das empresas familiares:

Pontos fortes

  • Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência;
  • Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
  • Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família;
  • Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado;
  • Organização interna leal e dedicada;
  • Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculo familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa;
  • Grupo interessado e unido em torno do fundador;
  • Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua;
  • Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa.

Pontos fracos
Primeira geração (fundador vivo)

  • Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro;
  • A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação;
  • Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa;
  • Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa;
  • Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
  • Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade;
  • Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa.


Segunda geração (transição da 1ª para 2ª fase)

  • Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado;
  • Falta de planejamento para médio e longo prazos;
  • Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros;
  • Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo;
  • Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho;
  • Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
  • Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional;
  • Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia;

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